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El sistema bancario colombiano creció 75% en utilidades entre enero de 2025 y enero de 2026. Es el tipo de dato que se lee en un directorio con alivio, y es exactamente el dato que impide ver lo que está pasando debajo.
Bain & Company lo formuló en su informe Six Provocations to Future-Proof Your Bank con una precisión incómoda: los bancos tradicionales están registrando ganancias récord mientras el terreno competitivo se les mueve bajo los pies. A comienzos de los 2000 capturaban cerca del 95% del pool de ingresos direccionables del sistema financiero. Hoy ese número ronda el 80%. Hacia 2030, la estimación de Bain es 65%. Eso equivale a una pérdida de entre cinco y seis billones de dólares en ingresos a nivel global.
La rentabilidad presente y la erosión estructural no se contradicen. Conviven. Y conviven durante años antes de que una toque a la otra. Ese es el problema.
Tres conversaciones que nunca se cruzan
En la mayoría de las instituciones financieras que conozco en la región, y trabajé con más de 200 instituciones financieras en América Latina, estos tres temas viven en tres comités distintos, con tres presupuestos distintos, tres responsables distintos y tres relatos distintos.
El primero es competitivo. Lo lleva el área comercial. Se llama «estamos perdiendo clientes jóvenes», «Nequi nos está comiendo el segmento de entrada», «Mercado Pago ya es la cuenta principal de gente que también es cliente nuestro». Se responde con campañas, con app nueva, con un programa de fidelización.
El segundo es tecnológico. Lo lleva IT. Se llama «el core está al límite», «necesitamos presupuesto de modernización», «cada cambio tarda nueve meses». Se responde con un roadmap plurianual que se recorta en cada revisión de presupuesto.
El tercero es de experiencia. Lo lleva marketing o el área digital. Se llama «el cliente no siente que lo conocemos». Se responde comprando una herramienta de personalización.
Tres comités, tres presupuestos, tres respuestas. Y ninguna de las tres funciona, porque ninguno de los tres está mirando el problema real. Son tres síntomas de una sola enfermedad, y la enfermedad no está en ninguno de los tres comités.
La enfermedad
El banco tradicional fue diseñado como una torre integrada verticalmente. Originación, riesgo, fondeo, distribución, servicio, cobranza, todo bajo un mismo techo, una misma marca, un mismo sistema de registro. Ese diseño no fue un accidente ni una torpeza. Fue una respuesta racional y brillante a una condición económica concreta: durante un siglo, el costo de coordinar todas esas funciones internamente fue mucho menor que el costo de coordinarlas con terceros.
Esa condición se invirtió. Las APIs, el cloud y los estándares de interoperabilidad bajaron el costo de coordinación externa a una fracción de lo que era. Y cuando eso ocurre, la ventaja deja de estar en hacer todo y pasa a estar en hacer una cosa extraordinariamente bien y conectarse con el resto.
Todo lo demás se deduce de ahí.
La desintermediación no es que aparecieron competidores agresivos. Es que apareció la posibilidad económica de competir capa por capa, y el banco sigue compitiendo torre contra torre.
El costo del core no es que la tecnología envejeció. Es que un sistema de registro monolítico era el activo correcto para una torre y es el pasivo exacto para un jugador de capas.
La brecha de personalización no es que faltan datos ni algoritmos. Es que una torre integrada optimiza naturalmente para colocar lo que la torre produce, no para resolver lo que el cliente necesita, y el motor de personalización heredó ese objetivo sin que nadie lo decidiera explícitamente.
El dato que debería incomodar más
Bain encontró en una encuesta de 2025 en Brasil que los consumidores califican a los bancos digitales casi tan alto como a los bancos establecidos en confiabilidad.
La confianza era el último foso. Era el argumento de cierre de cualquier presentación de directorio sobre por qué las fintechs no eran una amenaza existencial. «Nos van a ganar en experiencia, pero la plata seria sigue viniendo acá.»
Ese foso se secó y casi nadie lo registró en un acta.
Mientras tanto, el Banco Central do Brasil publicó su ranking de los veinte mayores jugadores por número de clientes del primer trimestre de 2026: Nubank alcanzó aproximadamente 114,7 millones de clientes y quedó segundo del país por ese criterio. Mercado Pago llegó a 71,3 millones. En el segundo trimestre de 2026 Nu Holdings superó por primera vez los mil millones de dólares de utilidad neta trimestral, con 139 millones de clientes y un ROE anualizado de 33%.
No es una startup prometiendo disrupción. Es un competidor rentable, a escala y con balance propio.
Por qué esto no se resuelve por partes
Si un banco ataca solo la desintermediación, construye una app competitiva sobre un core que no puede sostenerla y termina con una experiencia moderna encima de procesos que siguen tardando nueve meses en cambiar.
Si ataca solo el core, gasta cinco años y una fortuna en una migración cuya justificación nunca se tradujo en ventaja competitiva, porque nadie definió para qué modelo de negocio se estaba migrando.
Si ataca solo la personalización, compra tecnología de punta y la conecta a un objetivo comercial equivocado. Una comunicación de LatAm Intersect difundida durante el Latam Fintech Market de septiembre de 2026 afirma que el 72% de los consumidores latinoamericanos valora la personalización al elegir banco, mientras solo el 3% usa las herramientas personalizadas disponibles en su entidad principal. La cifra es indicativa: no hay una ficha metodológica pública que permita tratarla como una medición concluyente. El problema de fondo se puede verificar dentro de cada banco, comparando qué dice valorar el cliente con qué recomendaciones recibe y qué termina usando.
Los tres frentes están acoplados. Atacarlos por separado no es una estrategia parcial, es una garantía de fracaso en los tres.
Lo que viene
Esta serie recorre los tres, causa y resolución, uno por uno: seis piezas más esta apertura.
La desintermediación primero, porque es la que redefine para qué existe el banco. Luego el core, porque es donde la decisión se vuelve contable y política antes que técnica. Y por último la personalización, porque es donde el problema deja de ser de arquitectura y pasa a ser de incentivos, que es siempre el lugar más difícil de intervenir.
Hay una pregunta que atraviesa las seis piezas y que conviene dejar planteada desde acá, sin responderla.
Si el banco dejara de existir mañana, ¿qué función suya no podría cubrir nadie más en el sistema?
Si la respuesta tarda más de treinta segundos en aparecer, no es un problema de comunicación interna. Es el diagnóstico.
Soy Diego San Esteban, te leo si tienes comentarios
Escritor y autor de libros sobre banca, inteligencia artificial y transformación empresarial. Libros aqui. Creador de importantes newsletters IA en serio, Banco Invisible, Verdades incómodas de la venta y El Punto Ciego. Su trabajo explora cómo las organizaciones deciden, distribuyen poder y enfrentan los riesgos que la tecnología deja al descubierto.
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Este artículo, fue escrito por Diego San Esteban
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